Часто можно слышать - «метод оценки 360 градусов». Дело в том, что «метода оценки 360» как такового не существует.

К собственно методам оценки исполнения относятся следующие

• Метод рейтинговой оценки;
• Метод критических инцидентов (примеров поведения);
• Метод эссе;
• Рабочие стандарты;
• Методы ранжирования;
• Анкеты поведения;
• Рейтинговые шкалы, основанные на оценке поведения (BARS – Behaviorally Anchored Rating Scales);
• Управление по целям (МВО – Management by Objectives).

Любой из этих методов подразумевает разные источники получения информации для оценки исполнения. Эта информация может быть получена от разных участников оценки. Среди участников оценки могут быть

• Непосредственный руководитель, линейный или административный – непосредственно влияет на исполнение сотрудника, ставит цели, формирует планы, развивает сотрудника и имеет право на оценку исполнения в большей мере, чем другие участники;
• Руководители функциональные и временные (проектные) – оценивают ту часть работы, которые выполняет сотрудник-руководитель в рамках определенной функции, например, соблюдение бюджета, или соблюдение кадровой политики, а также временно в рамках проектов;
• Сам сотрудник – его оценка своего исполнения важна для понимания проблем, с которыми сталкивается сотрудник в достижении целей и исполнении планов. Кроме того, если возникает большой разрыв в оценке руководителя и сотрудника – это свидетельство существующего конфликта, такая информация не должна остаться без внимания со стороны HR службы или апелляционного органа, например, профсоюза;
• Коллеги сотрудника (ключевые стейкхолдеры) – все те, с кем он обязан взаимодействовать согласно организационной структуре управления;
• Непосредственные подчиненные сотрудника, если он сам является руководителем – это важно для оценки его как лидера бизнес-направления или функции, которыми он руководит;
• Внешние стейкхолдеры сотрудника – клиенты, поставщики, партнеры, которых он обслуживает или, с которыми он взаимодействует;
• Внутренние консультанты – например, сотрудники службы управления персоналом, которые в рамках оценки исполнения могут дать профессиональную оценку личностно-поведенческих компетенций;
• Внешние консультанты – приглашенные специалисты, которые в рамках оценки исполнения или проектов по оценке персонала, могут оценить, например, управленческие компетенций сотрудника.

Таким образом «360 градусов» - это термин, обозначающий, что источников информации для оценки исполнения может быть несколько. Возможно не только «360 градусов», но и «180 градусов», и «720 градусов». Разные источники информации необходимы для большей объективности оценки. Их не должно быть мало, например, только непосредственный руководитель, - это снижает объективность и приводит к манипулированию. Их не должно быть много, это усложняет, удорожает процесс оценки и не факт, что приводит к большей объективности. Количество источников информации для оценки зависит от того, какую роль играет оцениваемая позиция в организационной структуре управления. Если оцениваемая категория сотрудников значительно влияет на стратегию компании, непосредственно взаимодействует с клиентами внешними и внутренними, имеет значительные, в том числе управленческие полномочия, то, очевидно, что источников информации об исполнении должно быть больше. Вопрос «сколько» требует дополнительной практической информации о конкретной компании, ее стратегии и конкретной ситуации.