Экспертная оценка в управлении персоналом
Для определения личностно-поведенческих компетенций кого-либо из топ-менеджеров в компании лучше применять адаптированный метод экспертной оценки.
Во-первых, любая позиция (должность) на уровне топ-менеджмента уникальна, потому что существует в компании в единственном экземпляре.
Во-вторых, любая позиция на уровне топ-менеджмента нестандартна, потому что играет стратегическую роль, связана со спецификой рынка и самой компании и призвана инициировать изменения всех управленческих систем.
Поэтому стандартная модель компетенций неприменима для топ-команды, она не учитывает специфики данной конкретной компании с данной конкретной стратегией под руководством конкретного лидера.
Для примера возьмем HR директора компании и посмотрим, как можно определить его компетенции.
Шаг 1. Определяем круг ключевых стейкхолдеров HR директора. Это могут быть, в первую очередь, СЕО (директор или исполнительный директор), финансовый директор, IT директор, операционный директор и руководители основных бизнес-направлений. Кроме того, внешние стейкхолдеры – это основные аутсорсинговые компании, с которыми работает HR директор. Например, рекрутинговое агентство; консалтинговая компания «тайный покупатель»; тренинговое агентство. Госорганы, с которыми взаимодействует HR, например, центр занятости.
Шаг 2. Формируем длинный список личностно-поведенческих компетенций руководителя топ уровня. Необходимо не более 30 компетенций. Информацию можно взять из собственной модели компетенций, интернета, любых внешний и внутренних источников, стандартных моделей.
Шаг 3. Консультируемся с двумя-тремя ключевыми стейкхолдерами относительно длинного списка. Просим выбрать, по их субъективному мнению 10-15 самых важных компетенций используя, например, метод попарного сравнения. Из трех списков выбираем 12-14 компетенций, которые чаще всего повторяются у всех трех экспертов.
Шаг 4. Формируем таблицу в электронном виде (см. пример) и рассылаем ее всем ключевым стейкхолдерам с просьбой проранжировать компетенции по приоритетности. То есть определиться, каким они видят HR директора компании. Поскольку этим людям придется взаимодействовать с HR директором, они имеют право влиять на формирование его «идеального портрета», по которому его будут отбирать и в дальнейшем оценивать его компетенции.
Индивидуальный ранг компетенций HR-менеджера
|
Номер п/п |
Инд. ранг | Название компетенции |
| 1 | Умение устно и письменно излагать свои мысли — способность четко и понятно излагать мысли устно и письменно | |
| 2 | Мотивация — заинтересованность и желание как можно лучше исполнять работу и воодушевление других к наилучшему выполнению работы | |
| 3 | Настойчивость/упорство — действия по плану, пока не будет достигнут желаемый результат, наперекор различным противодействиям | |
| 4 | Честность — уровень правдивости человека, насколько он придерживается принципов | |
| 5 | Лидерские качества — способность достигать кооперации с группой для того, чтоб эффективно выполнять поставленные задания и генерировать идеи, используя определенный стиль управления/метод | |
| 6 | Умение убеждать/умение продавать — способность оформлять и презентовать идеи, решения, материалы убедительно для того, чтобы достичь согласия и одобрения со стороны других | |
| 7 | Умение работать с людьми — способность эффективно работать с разными типами людей, эффективно взаимодействовать с группой людей | |
| 8 | Умение слушать — способность выбирать и интерпретировать важную информацию из вербальных и невербальных сообщений | |
| 9 | Гибкость — умение изменять стиль поведения и/или управленческий подход для достижения цели и взаимодействия с разными типами людей (работниками, клиентами, руководителями) | |
| 10 | Владение техниками — наличие специальных знаний и умений, которые позволяют выполнять рабочие задания с высокой эффективностью | |
| 11 | Инициативность — активные усилия, направленные на борьбу с обстоятельствами, вместо пассивного их принятия | |
| 12 | Независимость — действия и поведение согласно собственным убеждениям независимо от мнения других | |
| 13 | Планирование, организация и контроль — эффективное планирование, организация, контроль деятельности, необходимой для достижения поставленных заданий, целей | |
| 14 | Надежность — слова не противоречат действиям, заслуживает доверия среди коллег, работников, клиентов | |
| 15 | Использование полномочий/соучастие — умение эффективно руководить подчиненными, понимание, какие решения необходимо принять в той или иной ситуации | |
| 16 | Управление временем/стрессом — умение эффективно планировать и использовать свое время; владение навыками противодействия стрессам | |
| 17 | Развитое мышление — умение искать и получать информацию, находить источник проблем, принимать логичные решения и действовать на основании принятых решений | |
| 18 | Энтузиазм — быть позитивным в словах и действиях, когда речь идет об организации, ее продукции/услугах, управлении, работниках | |
| 19 | Умение не терять присутствия духа — способность смотреть на все позитивно и, как следствие, создавать позитивное впечатление о себе | |
| 20 | Энергия и здоровье — способность проявлять высокую активность/энергию в работе, сохраняя при этом физическую форму и здоровье |
Шаг 5. Ответам наиболее значимых стейкхолдеров, например, СЕО, финансового директора, руководителей основных бизнесов присваиваем большее весовое значение. Например, их ответам может быть присвоен коэффициент 2 или 3, то есть они обладают двумя или тремя голосами в определении качеств HR директора.
Групповой ранг компетенций HR-менеджера
| № Компетенции | Ранги | Сумма индивидуальных рангов |
Сумма / Количество участников опроса |
||||||||||||||
| Эксперты | |||||||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | |||
| 1 | |||||||||||||||||
| 2 | |||||||||||||||||
| 3 | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 21 | 1,4 |
| 4 | |||||||||||||||||
| 5 | 4 | 6 | 4 | 3 | 4 | 7 | 3 | 5 | 3 | 4 | 6 | 4 | 3 | 6 | 4 | 66 | 4,4 |
| 6 | |||||||||||||||||
| 7 | |||||||||||||||||
| 8 | |||||||||||||||||
| 9 | |||||||||||||||||
| 10 | |||||||||||||||||
| 11 | 2 | 1 | 5 | 2 | 2 | 1 | 2 | 4 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 1 | 33 | 2,2 |
| 12 | |||||||||||||||||
| 13 | |||||||||||||||||
| 14 | 3 | 3 | 1 | 4 | 3 | 3 | 4 | 1 | 6 | 3 | 2 | 5 | 4 | 3 | 3 | 48 | 3,2 |
| 15 | |||||||||||||||||
| 16 | |||||||||||||||||
| 17 | |||||||||||||||||
| 18 | |||||||||||||||||
| 19 | |||||||||||||||||
| 20 | 6 | 7 | 3 | 6 | 6 | 4 | 6 | 3 | 8 | 7 | 5 | 2 | 9 | 4 | 5 | 81 | 5,4 |
Шаг 6. Подсчитываем результаты выбора. Оставляем в коротком списке приоритетные, набравшие наибольшее количество голосов, компетенции.
Часто проводя подобные экспертные оценки среди групп HR-менеджеров, могу сказать, что наиболее часто выбираемые компетенции – это Ориентация на результат, Инициативность, Ответственность, Лидерство, Энергия.
Экспертную оценку можно применить при формировании профиля, при отборе, во время оценки исполнения, при увольнении.
Блог
Новости
