Контроль в нашей управленческой культуре - понятие размытое и мифологизированное. На словах ему придают сверхъестественное значение, но когда доходит до дела, то контролировать по делу как раз не получается. Когда я спрашиваю в аудитории: “Любите ли вы, чтобы вас контролировали?”, абсолютное большинство отвечает “нет”. А когда спрашиваю, почему, оказывается почти все имеют негативный опыт, когда руководители под видом контроля фактически перекладывали ответственность за свои ошибки в планировании, организации, принятии решений, коммуникациях - на подчиненных. При этом форма так называемого контроля было грубой и неприемлемой. Такой контроль не приводил к позитивным последствиям для организации, вызывал возмущение подчиненных и ухудшение климата в подразделении.

     Здесь я попробую коротко изложить основы и проблемы управленческого контроля.

     Во-первых, контроль - это такая же функция менеджмента как планирование, организация, принятие решений и коммуникация. Контроль осуществляется не потому, что менеджер не доверяет подчиненному, как некоторые думают, а просто потому что это важная часть его работы и ему за это как минимум деньги платят.

     Во-вторых, контроль - это не одноразовый акт, зависящий от прихоти руководителя или форс-мажора в исполнении, а процесс обеспечения достижения целей организации путем постоянного наблюдения за ее деятельностью и устранения возникающих отклонений.

     В- третьих, существуют различные виды контроля в основе которых лежат разнообразные критерии. Наиболее актуальными, на мой взгляд, являются предварительный (упреждающий), текущий и заключительный виды контроля. Критерием является время осуществления контрольных операций. Проще говоря контроль “до”, “во время” и “после”.

     К сожалению, в практике многих менеджеров предпринимательского типа, зацикленных на результате, превалирует заключительный контроль. Этот вид контроля часто бывает бесполезным, если до этого отсутствовал предварительный и текущий. Непонимание сути предварительного контроля и нежелание заниматься текущим контролем приводят к тому, что называется “поздно пить боржоми…”. Это в свою очередь приводит в раздражение руководителя, которое выплескивается на подчиненного. Таким образом подчиненный оказывается виноват в промахах менеджера, который не осознает, что, перекладывая ответственность за свои ошибки на подчиненного, он тем самым делает его субъектом управления, то есть управляющим. Получается, что “хвост управляет собакой”.

     Текущий контроль невозможно построить, не имея качественного планирования. Не просто постановки целей, а именно планирования, когда путь достижения целей разбит не только на промежуточные цели, а на конкретные шаги и действия подчиненного. Поскольку планирование не является любимым занятием руководителей предпринимательского типа, а таковых у нас большинство, то и текущий контроль получается “не очень”.

     Что уж говорить о предварительном (упреждающем) контроле, занятие которым не дает быстрого результата. На практике этот вид контроля делегируется бек-офису и существует как бы сам по себе без привязки к результатам деятельности. Делегирование управленческих функций уже само по себе недопустимо, теперь уже и “хвост сам собой крутит”. Качественное планирование и донесение целей и планов до подчиненных сами по себе являются упреждающим контролем, а качественный подбор и развитие подчиненных снимают значительную часть проблем в исполнении, упрощают текущий контроль и уже на этапе заключительного контроля у менеджера больше гарантий в получении запланированного результата.

     Для конкретизации вышеизложенного я представила в таблице примеры инструментов предварительного, текущего и заключительного видов контроля в финансовой, операционной и HR сферах.

Инструменты контроля