Принятие управленческих решений - это важная функция менеджмента наряду с планированием, организацией, лидерством, контролем. На практике часто бывает, что в силу сложившейся авторитарной культуры в компании менеджеры неохотно берут на себя ответственность и не любят принимать решения. Тем более если за ответственностью следует не поощрение, а наказание.

     Смысл этой управленческой функции состоит в проведении изменений. Так функция контроля показывает отклонения от намеченных планов, а функция принятия решений вносит изменения в существующие планы, процедуры, стандарты, практики и исполнение в целом.

     Проблема с принятием решений состоит еще в том, что изменений как раз мало кто реально хочет, потому что изменения содержат риски и не всегда несут быстрый результат. Для проведения изменений нужны усилия, ресурсы, умения. Проводить изменения тяжело и сложно, в первую очередь нужны усилия над самим собой, чтобы быть примером этих изменений. Поэтому часто решения перекладывается на вышестоящих руководителей, или происходит их имитация.

     Итак, принятие управленческих решений - это выбор варианта пути развития и изменений (действий) на основе внешних или внутренних критериев из какого-либо количества найденных или сгенерированных альтернатив. Коротко говоря - это выбор из альтернатив.

     Для принятия адекватных решений эти альтернативы надо откуда-то взять: найти информацию, придумать самому, или сгенерировать в команде варианты действий. Кроме того, при осуществлении выбора надо пользоваться правильными критериями. Предприниматели часто пользуются при принятии решений собственными ценностями, как и авторитарные руководители. Но не всегда эти ценности совпадают с ценностями клиентов, собственников, сотрудников, то есть с бизнес-ценностями. Поэтому важно, как минимум, осознавать собственные ценности, которые приводят к так называемым «интуитивным решениям» и, как максимум, договариваться о совместных ценностях, на основании которых менеджеры в организации принимают решения. Иначе получится «кто - в лес, а кто - по дрова».

     Вот примеры несогласованных ценностей: закупки принимают решения на основании критерия “дешевизна”, а от производства требуется качество.  Финансисты берут кредит для переоснащения оборудования и увеличения производительности, а продажи принимают решения на основе высокой маржинальности и не могут обеспечить загрузку оборудования. HRM принимает решение по поводу обучения исходя из целей обучения, а бухгалтерия утверждает счета на основании той же «дешевизны».

     Важно понимать, что решения могут приниматься на основе личных, групповых или организационных ценностей. В компаниях для этого разрабатывают политики. Политикой называется плановый документ - своеобразный свод принципов, вытекающих из бизнес-ценностей, на основании которых менеджеры принимают решения.

     Например, закупочная политика определяет условия тендеров; политикой скидок пользуются руководители продаж; кадровая политика нужна всем руководителям для принятия ими решений относительно подчиненных; учетная политика разрабатывается для принятия финансовых решений. Для сотрудников разрабатываются алгоритмы, которые оформляются либо, инструкцией, либо процедурой, либо стандартом.

     Для качественного принятия управленческих решений в компании менеджерам необходимо:

• понимать бизнес-ценности данной компании;
• уметь искать или генерировать альтернативы;
• уметь оценивать альтернативы по критериям стратегии данной компании, например, отдача/ затраты/ риски, или результат/ эффективность/ перспективы, или оригинальность/ практичность/ приемлемость.

     Для чего важно разобраться в критериях и прочих деталях принятия решений? Для того, чтобы формализовать этот процесс, построить алгоритмы принятия решений. Чтобы в конечном итоге сделать процесс принятия решений прозрачным через автоматизацию и дешевым через передачу - делегирование этой функции менее квалифицированным и менее дорогостоящим сотрудникам.