Ожидание в ресторане используют для анализа стимулирования официантов. Подтолкнула к этому группа фармацевтов, которые во время обучения постоянно вместо стимулирования использовали медицинский термин «стимуляция». В этой оговорке по Фрейду есть правда. На практике часто можно видеть попытки получить от стимулирования эффект, на который оно не рассчитано.

Разные системы стимулирования формируют разную культуру. Если нет планирования, не описано четко исполнение, то стимулирование превращается во внутренний откат: продал - получил процент от проданного, таким образом формируется рискованная предпринимательская культура.

Но вернемся к официантам. Рассмотрим несколько схем стимулирования:

1. официант имеет повременную оплату (ставка за смену). Если он стремится заработать больше, то такая система заставляет его искать более выгодные смены, избегать трудные – «неденежные» смены, может привести к манипулированию руководителем и спровоцировать внутреннюю коррупцию;

2. официант получает процент от чека, и столики распределены между официантами. Для того чтобы заработать больше, официант стремится «втюхать» клиенту более дорогое блюдо, то есть возможно манипулирование клиентом;

3. официант получает процент от чека, но столики не распределены, а обслуживаются по очереди. Возможно манипулирование коллегами;

4. официант имеет месячную ставку. Метрдотель фиксирует нарушения и исполнении, и на основании статистики происходит наказание (штраф) официанта. Возможно манипулирование как клиентами так и супервайзером;

5. сдельная оплата – процент от количества обслуженных клиентов / столиков (варианты: с распределением столиков, без распределения). Манипулирование супервайзером, клиентами, коллегами и т.д. и т.п.

То есть при любой схеме стимулирования есть потенциальная угроза манипулирования. Чем больше ставка, тем сильнее соблазн. Наивно думать, что существует идеальная схема, все они имеют плюсы и минусы. Поэтому при любой схеме стимулирования важно понимать ее недостатки и компенсировать другими инструментами управления персоналом, например, привлечением людей с соответствующим профилем (в т.ч. личностными характеристиками); ориентацией; обучением и развитием; удержанием правильных сотрудников с помощью компенсационного пакета и льгот; продвижением; адекватным и регулярным супервайзингом. Нельзя делать ставку только на стимулирование, потому что стимулирование не отражают квалификацию работника, его мотивацию, ценности, внутренние установки, привычки и карьерные устремления.

Системы стимулирования призваны реализовывать стратегию бизнеса на индивидуальном уровне, за счет моделирования исполнения (Performance Management). Стимулирование не особо имеет отношение к людям, оно в первую очередь направлено на достижение целей бизнеса, но это уже другая тема.