«Возьмите за правило проводить обучение во всей организации»

Джек Уэлч

     Обучение в компании должно стать нормой жизни и, как сама жизнь быть циклическим. Будет это годовой, полугодовой или трехлетний цикл зависит от стратегии компании и, в первую очередь, от скорости изменений в окружающей среде. Самым важным при построении системы обучения является ее связь, с одной стороны со стратегией компании, с другой стороны, с исполнением (Performance) на всех уровнях: компании, подразделения, команды, сотрудника. Алгоритм построения цикличной системы обучения в компании более-менее стандартный и предполагает:

1. Анализ ситуации в компании – это контекст, который важен, для того, чтобы обучение в полной мере можно было назвать корпоративным, а не просто стандартным неадаптированным рыночным продуктом. Для этого необходимо привлечь оптимальное количество стейкхолдеров из числа топ-менеджмента, линейных руководителей, специалистов, ключевых профессионалов бизнеса. Этот этап включает сбор информации об изменении стандартов исполнения; новых KPIs; обновленных политиках, процедурах, регламентах, положениях в компании в контексте стратегии. Необходимо собрать информацию о новых проектах, целях (BSC – система сбалансированных показателей деятельности компании), а также изменения в миссии и ценностях компании. Форма проведения: документальный анализ; интервью; круглые столы; мозговые штурмы.
2. Оценка потребности в обучении или TNA (Training Needs Analysis \ Assessment) – формализованная система сбора информации о потребностях в обучении персонала, основанная на оценке исполнения (Performance Appraisal) и анализе ситуации (см. пункт 1). Процедура эта представляет собой целую науку, и на эту тему написаны тома книг. Не вдаваясь в подробности, хочу акцентировать внимание на распространенной ошибке, которая заключается в том, что часто обучение в компании строится на представлении о потребностях в обучении собственника, сотрудников или менеджмента; их восприятии обучения на основе жизненного опыта. Механистический перенос даже позитивного опыта, как минимум может быть неполезен. Часто на HR конференциях можно услышать активную агитацию в пользу каких-либо рыночных стандартных программ обучения как панацею для всех компаний.  Основаниями для принятия решений об обучении часто являются социальные стереотипы или информационное и психологическое давление со стороны провайдеров обучающих услуг. Если в компании качественно организован процесс оценки исполнения, то TNA фактически происходит во время оценочного интервью. Без оценки исполнения TNA может превратиться в громоздкий и дорогостоящий процесс. Форма проведения TNA: анализ заполненных оценочных форм; групповые интервью с целевыми аудиториями; анкетирование персонала.
3. Постановка целей обучения. Разрывы, которые получились на основе анализа ситуации (пункт 1) и в результате TNA (пункт 2) находят отражение в целях обучения. Культура постановки целей обучения может быть распространена на все уровни от сотрудника до компании в целом. Это значит, что в компании, которая поставила себе за цель постоянное развитие, каждое подразделение, каждый сотрудник должны знать свои цели и иметь планы развития. Для начала важно ввести обязательное определение целей: а) для компании в целом - KPIs по организационному развитию; KPIs по развитию менеджмента; KPIs по развитию персонала; б) для конкретных программ и обучающих мероприятий. Ни одно обучающее мероприятие не должно проходить по причинам: «так было всегда» или «мы обычно это проводили так». Цели формируются на основе TNA. Из целей вытекают идеи, кейсы для обучения, а не наоборот. Желательно, чтобы цели были конкретными и измеримыми. Они могут быть процессными или качественными, но, тем не менее, поддаваться оценке, например, экспертной оценке. Цели обучения лежат в основе оценки программ обучения (см. пункт 9).
4. Формирование содержания обучения – это определение основных смыслов, которые должны быть донесены до целевой аудитории; главных концепций, идей и навыков, которым должны научиться слушатели в результате обучения. Это могут быть заимствованные лучшие практики, теории, кейсы или собственные тренерские наработки. Отлично работают внутренние кейсы компании, которые необходимо собирать, описывать, накапливать в виде публикаций во внутренних СМИ, постов на внутренних порталах, видео-роликов внутренних конференций, круглых столов, предыдущих программ обучения и мастер-классов от лучших менеджеров и специалистов компании и т.п. Главное, чтобы отобранные материалы и кейсы отвечали целям обучения. Обучение должно работать на будущее, отвечать стратегии, а не просто закреплять прошлый неотрефлексированный опыт компании.
5. Выбор адекватных методов обучения. Разнообразие методов обучения огромно. От кейс-метода до групповых проектов; от групповых дискуссий до мозговых штурмов; от симуляций до демонстраций и т.п. Каждый год на рынке услуг появляются все новые и новые методы, многие из них фактически являются переименованными старыми. Активность с которой продвигаются на рынке методы обучения привела к тому, что часто методы идут впереди содержания. Корпоративная аудитория часто спрашивает, «а ролевые игры будут?». То есть для многих оказывается не так важно, что надо освоить, как развлечения за корпоративный счет. Не отрицая важности геймификации в обучении, и понимая значение веселья в корпоративной жизни, все-таки необходимо разделять обучение и удовольствие, чтобы поездки на конференции не превращались в шопинг, а тимбилдинги не ассоциировалось только с веревками и шашлыками. Содержание программы обучения и методы в совокупности позволят сформировать дизайн программы: элементы программы и их очередность с учетом целей обучения и специфики целевой аудитории.
6. Дизайн обучающего  продукта (проекта) включает в себя поиск провайдера; отбор преподавателей; время, периодичность и место  проведения программы; доставка слушателей и преподавателей; расписание занятий; условия работы и проживания для группы; техническое оборудование в аудитории; физические и гигиенические условия проведения программы (посторонние шумы, температура воздуха и прочее); учет сезона и дня недели. Нельзя преуменьшать значение этого этапа. Можно испортить даже очень хороший дизайн программы техническими условиями проведения. Транснациональные компании часто передают это задание местным аутсорсинговым компаниям, однако, это тоже не всегда решает проблему, и необходимо жестко контролировать выполнение всех пунктов договора, включая качество маркеров.
7. Формирование бюджета обучения. Обычно бюджет формируется до того, как выбран провайдер обучения. Однако, в зависимости от важности обучения, возможно увеличение бюджета, уже после того, как выбран провайдер, место обучения и определены особые условия. Такое часто случается, когда формируется программа обучения для топ-менеджмента. Главное при формировании бюджета не экономить на главном, и идти от целей обучения, а не предыдущих опытов компании. Учитывать, что в обучении первично все-таки содержание, а не фан.
8. Реализация обучающих программ и других развивающих мероприятий. Во время прохождения учебной программы необходим текущий контроль и внесение корректив при необходимости со стороны HR департамента, а также оперативная помощь, в первую очередь, преподавателю, тренеру или фасилитатору. Очень важно на этом этапе поддержание мотивационной атмосферы, максимально способствующей развитию слушателей. На этом этапе специалисты отдела обучения смогут получить бесценную информацию о мотивации группы с последующими выводами о целесообразности обучения слушателей.
9. Оценка обучения должна проводиться по каждой программе и обучающему мероприятию отдельно. Оценка напрямую связана с целями обучения, которые изначально должны были содержать критерии для оценки (см. пункт 3). Участниками оценки могут быть как сами слушатели, так и их непосредственные руководители, а также преподаватели, тренеры, специалисты отдела по обучению, принимавшие участие в программе. Сроки оценки могут быть разные, это хорошо описано в пятиуровневой модели оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика. Оценочные формы обычно бывают стандартизированы, и в каждой компании имеют свой дизайн и содержание.
10. Завершение обучающего цикла в компании – это подведение итогов и оценка обучения в целом по компании за период, чаще всего за год. Определение выполнения KPIs по развитию персонала. Среди KPIs могут быть следующие показатели: удовлетворенность участников после тренинга (также отдельно по web-based); процент участников тренинга, менеджеры которых отмечают изменение поведения/эффективности или использование навыка после тренинга; процент обучающих программ, проведенных линейными менеджерами; упоминание тренинга менеджерами среди факторов, больше всего повлиявших на эффективность; количество часов обучения на одного сотрудника  в год (также отдельно по ключевым сотрудникам); процент сотрудников, прошедших добровольные тренинги (web-based и др.); показатель текучести персонала среди прошедших обучение сотрудников; процент ключевых сотрудников, имеющих индивидуальный план развития; процент ключевых сотрудников, прошедших обучение согласно индивидуальному плану развития; количество перспективных сотрудников (HiPo), охваченных системой коучинга; доля затрат на обучение в HR бюджете; затраты на обучение как процент от затрат на оплату труда.