Вовлечённость — популярное слово или одна из важных вещей, которые нужно измерять в компании? Кто-то только думает, как измерить вовлечённость, кто-то, что делать с результатами, а кто-то уже отказывается от измерения вовлечённости, заменяя её другими метриками. А многие директора всё ещё ассоциируют вовлечённость с ленивыми «перекормленными» сотрудниками, играющими в пинг-понг на работе.

     Конечно, это не так. Вовлечённость — это эмоциональная преданность компании и её целям.

     Эмоциональная преданность важна и у каждого своя. Это может быть эмоциональная преданность «большому почему» (почему мы делаем то, что делаем), эмоциональная преданность компании и её видению, эмоциональная преданность руководителю, эмоциональная преданность проекту (как пример вы разработчик, пишущий код и считающий его частью какого-то очень важного и необходимого продукта), эмоциональная преданность моменту своей карьеры и так далее.

     Значение вовлечённости описано на рисунке 1.

     Как видите, это не совсем те сотрудники, которым компания оплатила футзал.

     Теперь в цифрах: «вовлечённые» компании

     имеют на 6% больше рентабельность (Towers Perrin)

     получают в 5 раз больший возврат на акционерный капитал в течении 5 лет (Kenexa)

     Это фантастическая разница! Но это далеко не всё, меняется вся организация:

• на 37% меньше невыходов на работу
• на 25% меньше текучка (в компаниях с высокой текучестью)
• на 65% меньше текучка (в компаниях с низкой текучестью)
• на 28% меньше сокращений
• на 48% меньше инцидентов на рабочем месте связанных с безопасностью
• на 41% меньше инцидентов, связанных с безопасностью пациентов (для мед. учреждений)
• на 41% меньше дефектов
• на 10% улучшаются клиентские метрики
• на 21% выше продуктивность

     Типичные действия компании, когда речь идёт про вовлечённость: сюрвей > план действий. Почему тогда это не всегда работает, почему уровень вовлечённости растёт медленно, если вообще растёт?

     В книге «Connected» Джеймса Фоулера и Николаса Кристакиса описана теория по которой мы делаем всё вместе: теряем или набираем вес вместе, бросаем или начинаем курить, даже наше ментальное счастье связано. Авторы приводят статистику:

     Вероятность вашего счастья повышается на 15%, если вы связаны со счастливым человеком

     На втором уровне (друг вашего друга), на 10%

     На третьем уровне, на 6%

     Каждый связанный с вами несчастный человек уменьшает вероятность того, что вы будете счастливы на 7%

     Поднятие заработной платы на 20 000 грн в месяц = вероятность вашего счастья повышается на 2% в среднем

     Другими словами, один «не вовлечённый», несчастный сотрудник оказывает в 3,5 раза более мощное влияние чем повышение заработной платы на 20 000 грн. Для выявления не вовлечённых сотрудников необходимо действовать точечно. Наиболее частые причины отсутствия  вовлечённости:

• соответствие работы — если по какой-то причине те обязанности, которые выполняет человек не подходят ему или вызывают дискомфорт
• непосредственный менеджер — если стиль или личность руководителя не подходят
• организация — если вы хотите зарабатывать 6-7 значные цифры и выйти на пенсию в 50 лет, то не стоит идти работать в общественную организацию или если вы чувствуете, что важно делать что-то для окружающего мира, людей, климата, то не стоит идти работать в инвестиционный банк
• люди (окружение, команда) — если вы чувствуете себя белой вороной в коллективе

     Не каждая вовлечённость одинакова. На рисунке 2 показана матрица в которой можно проанализировать разные группы в зависимости от степени результативности и вовлечённости.

     Что НЕ делать с каждой группой.

     Чемпионы:

• не трогайте то, что им нравится в компании
• не теряйте их из виду — проводите время со своими звёздами

     Загрязнители:

• не обвиняйте их — это плоды ваших трудов
• не вырабатывайте политики в компании, ориентируясь на эту группу
• не ожидайте высокую выживаемость

     Копатели:

• не удивляйтесь
• не ждите долго
• не думайте, что это будет легко
• не думайте, что дополнительный бонус снимет проблему

     Молчаливые убийцы:

• не принимайте низкую результативность или она заразит компанию
• не ожидайте, что результативность поменяется сама по себе
• не думайте, что улучшения будут продолжаться
• не придавайте их предложениям излишнее значение

     Что ДЕЛАТЬ с каждой группой:

     Чемпионы:

• Уделяйте им должное внимание
• Вознаграждайте их... или это сделает кто-то ещё
• Инвестируйте в нужные им инструменты
• Предоставляйте им поле для действий

     Загрязнители:

• Признайте ответственность
• Будьте конкретны и честны с отсутствием у них вовлечённости и результатов

     Копатели(ваша самая большая возможность):

• Найдите истинную причину проблемы
• Получите обратную связь... выслушайте и действуйте
• Поощряйте старания и улучшения
• Проверяйте самочувствие в широком смысле

     Молчаливые убийцы:

• Подумайте над «правильный человек», но «не та позиция»
• Установите измеримые цели
• Проводите регулярные, еженедельные (не раз в год) беседы по результатам работы
• Менторская программа

     Если мы говорим про чувства, ощущения этих групп сотрудников, то идеально, если:

     Чемпионы — Мы будущее

     Загрязнители — Сдавайтесь (чудо или счастливый выпускник)

     Копатели — Надежда / оптимизм

     Молчаливые убийцы — чувство собственности, ответственности за результат

     И напоследок. Для того, чтобы качественно проводить подобный анализ сотрудников вам необходимо иметь не только результаты сюрвея вовлечённости ваших сотрудников. Вам ещё необходимо иметь чёткое понимание, что у вас есть надёжный измеренный массив данных результативности ваших сотрудников.

     И, конечно, не используйте слова «загрязнители» или другие клише по отношению к людям. В статье они употребляются для усиления донесения концепции и только. Ваши сотрудники — ваш самый главный ресурс.